5. Att vara skolchef respektive nämndordförande

Hur vet du att du gör ett bra jobb som skolchef respektive nämndordförande?
Lars Svedberg

 

The sole advantage of power is that you can do more good.
BALTASAR GRACIAN

 

I korta filmade intervjuer resonerar åtta skolchefer och fyra ordföranden i politiska nämnder eller utskott utifrån den inte alldeles enkla frågan: ”Hur vet du att du gör ett bra jobb?” Valet av det lilla ordet hur i frågan avser att styra uppmärksamheten till de källor som de intervjuade ser som legitima och meningsfulla ”kvitton” på ett gott jobb, istället för pliktskyldiga förhoppningar och önsketänkanden om vad ett bra jobb kan vara eller borde vara i största allmänhet.

Med denna öppna fråga som utgångspunkt ger sju skolchefer och fyra nämndordföranden tänkvärda och illustrativa exempel på hur man kan tolka sin roll i styrkedjan och vad som karaktäriserar dynamiken i gränssnittet mellan politisk ledning och ledning av de professionella. I resonemangen avspeglas underförstådda normer och förväntansstrukturer i deras verksamheter: somligt lyfts fram i förgrunden och annat placeras i bakgrunden. De olika sätten att resonera ger en fingervisning om hur skolcheferna och nämndordförandena axlar sina roller som i sin tur påverkar deras beslut, åtgärder och handlingar.

Filmerna syftar inte till att vara ett facit som slår fast hur man ska eller bör arbeta som skolchef eller ordförande. Syftet är att visa på den variation som finns i hur de båda rollerna i skolans styrkedja/stödkedja kan axlas beroende på sociala, kulturella och strukturella faktorer i invärld, närvärld och omvärld.

Skolcheferna i filmerna kommer från kommuner av olika karaktär – fyra med ansvar för grundskola, två med ansvar för grund- och gymnasieskola och två med ansvar för gymnasieskola:

  1. En landsbygdskommun med ca 10 000 innevånare
  2. En mellansvensk kommun med ca 22 000 innevånare
  3. Ett gymnasieförbund mellan fyra kommuner
  4. En större kommun i Stockholmsområdet med ca 70 000 innevånare
  5. Landets fjärde största stad med ca 250 000 innevånare
  6. Gymnasieskola i landets huvudstad
  7. Utbildningsförvaltningen i landets huvudstad
  8. En västsvensk stad med ca 57 000 innevånare

De olika politiska ordförandena i filmerna kommer från kommuner av olika karaktär:

A. En mellansvensk kommun med ca 21 000 innevånare
B. Landets fjärde största stad med ca 250 000 innevånare
C. En mellansvensk stad med ca 42 000 innevånare
D. En västsvensk stad med ca 57 000 innevånare

Vad är viktigt och vad står på spel?

Ledarskap är inte ett statiskt fenomen eller en separat företeelse utan förstås lämpligen som kulturellt definierat, socialt konstruerat och beroende av situationen. Ledarskap och beslutsfattande är inte heller en helt rationell process (som i en teknokrats dröm) utan handlar också om att kunna läsa organisatorisk dynamik, stå ut med ett mått av hyckleri, se igenom maktspel och kunna tolka vad som kan stå på spel i olika situationer.

Hur kan man då veta vad som är viktigt i rollen och vilka kvaliteter som ska värnas? Summan av alla relationer formar roller. De kan inte tas för givna i form av en rollkostym att krypa in i, utan rollerna behöver förhandlas, omförhandlas och prövas i framgång och i motgång. I detta avseende är kompetens inte endast en individuell förmåga utan också en kvalitet som tar sig uttryck i relationerna mellan människor i en organisation. Kvaliteten i relationerna färgar i sin tur samspel, tillit och känslan av mening (Cregård et al 2018, Tillitsdelegationen 2018).

För att möta flödet av krav och förväntningar behöver skolchefen och nämndordförande förstå sig på olika agendor, relationer och värdesystem och acceptera att de ibland konkurrerar eller till och med motverkar varandra (Starrat 2004, Fullan 2009). Det går inte att säkert förutsäga hur en sådan politisk respektive professionell ledning ska gå till, utan det komplexa sammanhanget präglas av en oförutsägbarhetens dynamik – allt kan inte förutses, vilket kan göra den logiske beslutsfattaren frustrerad. Att navigera i ett sådant system och samtidigt behålla sin självaktning – och att vara trovärdig, också i egna ögon – ställer krav på personlig integritet (Svedberg 2006 & 2011, Tschannen-Moran 2007).

Rollen formas i gränssnittet mellan olika systemnivåer

Utifrån dessa utgångspunkter kan relationer i en utbildningsorganisation delas in i fyra kategorier (Lundquist 1997, 2010 & Svedberg 2016). Dessa idealtypiska kategorier speglar kvalitativt sett olika relationer inom offentliga organisationer: Skolchefen och nämndordförande förväntas vara lojala mot nivåerna ovan, dvs. den lokala utbildningsnämnden respektive kommunstyrelsen.

Lojalitet kan visas med olika emfas men är skild ifrån osjälvständighet och lydnad. Det handlar i skolchefens fall om att visa solidaritet med rektorerna för att de ska acceptera inte bara skolchefens chefskap, utan även dennes ledarskap och känna en tillit. Nämndordförande fördelar och skolchefen hanterar offentliga medel och de förväntas i sina roller att se till att medlen kommer eleverna till godo på bästa sätt, dvs. vara trogen mot barnen/eleverna och skolans värdegrund. Utöver detta ställs ordförande och skolchef på ett personligt plan inför att vara trovärdig i sina egna ögon, dvs. att vara autentisk. I vilken grad överensstämmer arbetet och de ibland tuffa besluten med egna värderingar?

En nämndordförande har också att förhålla sig till andra politikområden, vara solidarisk mot medarbetarna i det egna partiet, samtidigt respektera och balansera röster från andra partier och inte minst vara en demokratins tjänare och ha alla medborgares intressen för ögonen (Sveriges kommuner och landsting 2012, Dalman 2016). I dessa avseenden formas rollen i gränssnittet mellan olika värdesystem – lojalitet, solidaritet, trohet och autenticitet.

Alla dessa fyra relationer är intressanta att överväga var för sig, särskilt som kompetensbärare. Det är angeläget att förstå dem samtidigt och lägga märke till hur de samspelar, samexisterar och tävlar för att tillsammans forma rollen. När chefskap ska vägas samman med ledarskap är det ofta en fråga om att balansera ödmjukhet med principfasthet för att nå framgång. Man ska vara hård i sak, men mjuk mot människor!

De olika filmerna exemplifierar hur olika skolchefer och nämndordföranden resonerar om, balanserar och beskriver för dem viktiga kvaliteter i dessa olika relationer som tillsammans bildar centrala roller i styr-/stödkedjan. Och vad karaktäriserar dynamiken i gränssnittet mellan politisk ledning och professionell ledning? Socialpsykologin har ju lärt oss att just rollen är chefen/ledarens viktigaste verktyg – förvisso abstrakt men utan tvekan kraftfull!

Referenser

Cregård A, Berntson E, Tengblad S, editors. (2018). Att leda i en komplex organisation: utmaningar och nya perspektiv för chefer i offentlig verksamhet. Stockholm: Natur och kultur.

Dalman, L. (2016). Reglemente för styrelse och nämnder: ett underlag för lokala bedömningar. Stockholm: Sveriges Kommuner och Landsting.

Fullan, M. (2009). Motion leadership: The skinny on becoming change savvy. Thousand Oaks: Corwin Press.

Lundquist, L. (1997). I demokratins tjänst. Statstjänstemannens roll och vårt offentliga etos. (Rapport till Förvaltningspolitiska kommissionen). Stockholm: Fritzes.

Lundquist, L. (2010). Etik i offentlig förvaltning. I: B. Rothstein (red.), Politik som organisation. Stockholm: SNS Förlag.

Starratt, R. J. (2004). Ethical Leadership. New York: Jossey-Bass Leadership Library in Education.

Svedberg, L. (2006). Sveriges bästa skolkommun. Om en utmärkelse och tre pristagare. I: G. Sundgren (red.), Skolledning – språk och förhandling. Lund: Studentlitteratur.

Svedberg, L. (2016). Gruppsykologi. Om grupper, organisationer och ledarskap, 5 uppl. Lund: Studentlitteratur.

Svedberg, L. (2019). Hur kan rektor orientera i olika värdesystem? I U. Blossing (red.), Skolledaren i focus. Lund: Studentlitteratur.

Sveriges kommuner och landsting (2012). Uppdrag och samspel mellan ledande politiker och tjänstemän. Stockholm: Sveriges kommuner och landsting.

Tillitsdelegationen (2018). Styra och leda med tillit: forskning och praktik. Stockholm: Norstedts juridik.

Tschannen-Moran, M. (2007). Becoming a Trustworthy Leader. I: The Jossey-Bass Reader on Educational Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.